# Gastvrijheid als essentiële factor in organisaties
Dit artikel benadrukt het belang van gastvrijheid als een essentiële factor in organisaties aan de hand van een praktijkvoorbeeld bij een van onze klanten, Peusen Uitvaartzorg Crematorium. Aanvankelijk begon het als een verzoek om koffietafelmedewerkers te ontwikkelen in gastvrijer handelen, maar het bleek al snel dat er bredere uitdagingen waren. Het artikel benadrukt het belang van een grondig onderzoek en betrokkenheid van medewerkers bij het identificeren van pijnpunten en sterke punten in het bedrijf.
Ik begon met een grondige analyse, waarbij ik de "gastreis" gebruikte om het kernproces vanuit het perspectief van de gast te bekijken samen met de medewerkers. Dit leverde inzichten op die hielpen om het proces, de rollen en de verbeteringen die nodig zijn beter te begrijpen. Het onderzoek resulteerde in een diagnose en ontwikkelingsdoelstellingen, met een focus op circulair werken (PDCA van Deming) en geleidelijk de interne samenwerking van het team verbeteren.
Om vaste patronen te doorbreken, werd een kernteam opgericht om meer overkoepelende sturing mogelijk te maken. Gastvrij leiderschap was een uitdaging, omdat het loslaten van taken niet ten koste mocht gaan van kwaliteit. Het belang van bewustwording van de verschillende rollen en bijdragen aan het doel werd steeds weer opnieuw onder de aandacht gebracht.
Door verschillende werkvormen op verschillende organisatieniveaus in te zetten, slaagde ik erin om bewustwording te creëren bij medewerkers, hun rollen en bijdragen aan de organisatiedoelen. Het gebruik van intervisie, leerpracticum, binnen teams bevorderde betere analyse, verminderde aannames, verbeterde interne communicatie en bevorderde oplossingsgericht denken en handelen.
Het artikel beschrijft ook het belang van tijd nemen voor zorgvuldige besluitvorming en het gebruik van technieken zoals Deep Democracy om verschillende standpunten te onderzoeken. Het benadrukt het bouwen van een verbetercultuur in plaats van een cultuur van (alleen maar) aanspreken op fouten.
Het resultaat van deze inspanningen was een toename van werkplezier, een betere samenwerking tussen teamleden, meer ruimte voor creativiteit en beslissingsbevoegdheid voor medewerkers. Desondanks was een voortdurende inspanning vereist, met reflectie op ieders eigen rol en bijdrage aan de doelen, om een duurzame en gastvrije organisatie te behouden.
De boodschap is dat gastvrijheid essentieel is voor organisaties en behouden kan worden door slimmer te werken in plaats van harder. Ten slotte wijst het artikel op het belang van investeren in een lerende organisatie. Een organisatie waar medewerkers zich blijven ontwikkelen en creativiteit wordt gestimuleerd. Een prioriteit in deze tijd omdat organisaties dynamisch genoeg moeten kunnen zijn om met innovatieve oplossingen te komen.
# Is de opdracht wel de opdracht?
Het begon allemaal met de vraag of ik de koffietafel medewerkers kon trainen zodat ze nog gastvrijer gasten konden helpen. Bij doorvragen bleek al dat de vraag breder was, want op het moment dat er in plaats van 20, 50 gasten zouden komen, was altijd behoefte aan hulp vanuit de directie. Soms was het zelfs zo dat de directie zelf nog even naar de supermarkt moest om komkommers te halen voor op de broodjes. Eigenlijk waren dit al de eerste signalen waaruit bleek dat er veel meer aan de hand was.
Wij beginnen altijd met een onderzoek en betrekken daarbij de medewerkers van het bedrijf zelf. In het begin gingen de gesprekken met de verschillende teams vooral over, waar staan jullie nu en waar willen jullie naar toe? Door bijvoorbeeld met het hele bedrijf de gastreis in kaart te brengen. Dit is een methode waarbij er gekeken wordt vanuit het perspectief van de gast naar alle contact momenten. Hierdoor kregen de medewerkers grip op het kernproces van het bedrijf en wisten ze waar de pijnpunten zaten, maar ook de kracht. Dit, in samenwerking met mijn collega Bart van Linder, deden we op een interactieve manier. Door in spelvorm een zorgvuldige scan te maken, konden we prioriteiten stellen. Dit zorgt voor focus en een startpunt. Globaal samengevat was het doel: “niet harder werken maar fijner werken.” Uiteindelijk wilde de directie graag minder micro managen, minder bezig zijn met de uitvoering en meer bezig zijn met de totale beleving en de strategie van de onderneming. En de medewerkers gaven aan dat ze graag meer ruimte kregen om zelf zaken te mogen regelen. Kortom, beslissingsbevoegdheden zo organiseren zodat gastvrijheid de ruimte krijgt.
# Vicieuze cirkels doorbreken
Makkelijk zat. Echter, als de vaste patronen gewoonte zijn, is het niet eenvoudig om het anders te gaan aanpakken. We stelden samen vast dat er een kernteam zou komen, medewerkers die de vaardigheid en de wil hebben om samen de kar te gaan trekken. Daardoor zou de directie meer overkoepelend kunnen gaan aansturen.
Gastvrij leiderschap, te vaak wordt de associatie gemaakt, dat je dan maar alles moet loslaten. En dit gaat vervolgens schuren met 9+ kwaliteit blijven leveren. In de uitvaartbranche heb je maar 1 kans en die moet meteen goed. Dus de verleiding is groot om als directie zelf dan maar alle puntjes op de ‘i’ te blijven zetten. Ook een kracht, dezelfde perfectie heeft er ook voor gezorgd dat dit bedrijf zo succesvol is. De valkuil is helaas, dat de medewerkers niet het idee krijgen dat ze hun werk goed doen en gaan dan dus steeds minder initiatieven nemen om resultaten te verbeteren. Hoe ga je zorgvuldig loslaten, zodat het niet ten koste gaat van de kwaliteit? Hoe ga je weloverwogen ruimte geven aan je medewerkers? Bewustwording van de verschillende rollen, hoe deze wel of niet bijdragen aan het doel, was essentieel. Door te blijven wijzen op; waar ligt de rol, taak en kracht? Lukte het, stapje voor stapje, dat de directie meer ruimte ging scheppen en de medewerkers meer verantwoordelijkheid durfden te nemen.
Nog een lastige cirkel om te doorbreken, we hebben te weinig personeel dus hebben we voor nieuwe mensen te weinig tijd om ze goed op te leiden. Daardoor lopen we de kans om ze weer snel kwijt te raken. Waardoor we alsnog steeds zelf als directie moeten inspringen.
# Dans der verandering richting gastvrijheid
Een mooie opsomming van een aantal lastige vicieuze cirkels die het bedrijf graag wilde doorbreken. Onderweg, heb ik veel inspiratie gehaald uit het boek van Peter Senge, de dans der verandering. Soms gaat het soepel, is er positieve energie en lijkt men de wereld te kunnen veranderen en soms gaat het moeizaam, medewerkers zeggen bijvoorbeeld: “er is geen tijd”.
We zitten in een transitie van nieuwe mensen aannemen en tot die tijd is er geen tijd voor het begeleiden van teams. Over alles wat je meemaakt tijdens zo’n veranderingsproces heeft Peter wel iets geschreven, je krijgt steeds handvaten zodat je weer verder kunt. Invullen van tijd is een keuze. Heeft het kernteam voldoende vrijheid om de keuze te maken waar ze prioriteit aan willen geven? Is die prioriteit gekoppeld aan de gestelde doelen? Wat is er nodig om dit te realiseren en wat zou er dan kunnen ontstaan? De keuze, om de tijd te nemen, om met aandacht naar structurele uitdagingen te kijken, creëert ook duurzame oplossingen. Dit is een waardevolle tijdsbesteding, die zich ergens anders weer gaat terugverdienen.
# Geen oog voor detail of niet goed ingewerkt?
Ik heb bijvoorbeeld een aantal intervisie sessies mogen begeleiden van het kernteam, waar ze zelf een casus inbrachten en deze situatie op een gestructureerde manier gingen analyseren. “Een bepaalde medewerker heeft geen oog voor detail”. Vervolgens komt het kersverse kernteam erachter, door een zorgvuldige analyse, dat deze medewerker eigenlijk nog nooit was verteld wat de specifieke eisen zijn. En waarom deze eisen zo belangrijk zijn voor de gast en voor het bedrijf. Het team ontdekte dat ze over het algemeen genomen, te veel aannames maakte, te snel dachten te weten wat het probleem was. En daar dan een oplossing voor bedachten, terwijl het eigenlijke probleem en dus de juiste oplossing ergens anders lag. Er zijn dus waardevolle overlegstructuren geïntegreerd waardoor het team oplossingsgerichter kon gaan werken.
# Vertrouwen geven, ook als het mis gaat?
Een aantal team coaching sessies, hielpen om het vertrouwen onderling te laten groeien en de onderlinge communicatie te laten verbeteren. Medewerkers durven elkaar aan te spreken op gedrag zonder dat de ander zich meteen aangevallen voelt. Ze durven elkaar makkelijker op te zoeken en elkaar te helpen. We zijn het bos in gegaan, samen aan de wandel, spellen gedaan die vertrouwen en verbinding bevorderen. Terwijl we daar waren, ging de telefoon. “Mr de directeur, de gasleiding is geraakt waardoor het bedrijf stil licht maar we hebben geschakeld met a.b.c. en alles is onder controle. Over een uur is alles weer opgelost, we wilden je alleen informeren.” Tja, zoiets gebeurt dan, terwijl je in het bos bezig bent met een team en het over vertrouwen gaat. Een betere casus om mee te werken, kun je je niet voorstellen.
# Bouwen aan een verbetercultuur i.p.v. een aanspreken-op-fouten-cultuur
Tijdens het leiderschap ontwikkelingstraject hebben we gewerkt met Situationeel Leiderschap van Hersey en Blanchard, je haalt kunnen en willen van elke medewerker uit elkaar om vervolgens de leiderschapsstijl in te zetten die het beste past bij de behoefte van de medewerker. Ook makkelijker gezegd dan gedaan, maar dit kernteam, spreekt nu wel dezelfde taal. Ze kunnen elkaar nu ondersteunen en beter helpen bij de ontwikkeling van de individuele teamleden. Een continu proces, waar veel tijd en energie in gaat zitten. Essentieel, aangezien de medewerkers de belangrijkste waarde is van het bedrijf.
# Collectieve wijsheid inzetten
Besluiten neem je niet altijd na een nachtje slapen. Soms moet je daar meer tijd instoppen om zorgvuldig te wikken en wegen. Gaan we groeien met het bedrijf of niet? Wat wilt het kernteam eigenlijk? Ga ik de leden meenemen in dit besluit? Of zal ik ze vragen om input om daarna een besluit te gaan nemen?
Een mooie techniek om verschillende standpunten van medewerkers te kunnen onderzoeken was het Debat, van Deep Democracy. Alle standpunten worden op tafel gelegd en een ander standpunt, kan weer een nieuw inzicht opleveren. Het is een methode die niet alleen iedereen bewuster maakt wat de verschille
nde standpunten zijn maar ook rust brengt in een team. Doordat alles is uitgesproken, de collectieve wijsheid die er is, wordt zorgvuldig ingezet. Je staat er niet meer alleen voor en die gezamenlijkheid geeft een enorme motivatie. En voldoende inzichten, om er als team voor te gaan, wat er dan ook besloten wordt.
# Kers op de taart
Voor mij was het werk dat ik heb mogen doen voor dit bedrijf, de kers op de taart. Door steeds opnieuw in overleg te gaan met de directie, het kernteam en de medewerkers, lukte het om stapje voor stapje veranderingen te begeleiden. En ik ben dan ook de directie enorm dankbaar voor het vertrouwen dat ze mij gegeven hebben om deze opdracht te mogen doen. Cyclisch werken, steeds weer opnieuw: informatie ophalen, analyseren, interpreteren, diagnose stellen, prioriteit en doelen bepalen, handelen, evalueren. Spreekt voor zich, als je een verander proces wilt begeleiden in een organisatie maar diezelfde cyclisch biedt ook houvast aan de medewerkers zelf. Die willen ‘leren leren’ en willen deze manier van werken integreren in de organisatie. Investeren in de lerende organisatie zorgt voor medewerkers die zich blijven door ontwikkelen, die hun creativiteit kunnen inzetten om te blijven innoveren.
# Niet harder maar fijner werken
Fijner werken, wat is dat dan? Niet tastbaar, niet om te zetten in financiële resultaten en moeilijk meetbaar. Ik durf te zeggen dat we het hier hebben over een bedrijf dat geïnvesteerd heeft in dit ontwikkel traject met als gevolg de volgende resultaten:
· Bewustwording van gedrag, processen en haar bedrijfscultuur.
· Doelgerichter werken, creëert meer focus en overzicht.
· Gastvrijere bedrijfscultuur, waarin durven leren essentieel is, door te werken met de intervisie methode.
· Een directieteam dat staat voor goed leiderschap, gastvrij leiderschap en heeft leren werken met Situationeel Leiderschap.
· Een kernteam, dat niet loslaat als het moeilijk wordt. Dat samen met de directie zorgvuldige analyses kan maken en tot daadkrachtige oplossingen weet te komen zodat de medewerkers het werk goed kunnen doen.
· Medewerkers voelen de vrijheid omdat ze het vertrouwen krijgen, waardoor ze zelf iets extra’s durven te doen voor de gast.
· Bijzonder tevreden gasten. Aangezien hier tijd genomen wordt en aandacht geschonken wordt aan de individuele wensen. De gast voelt zich gehoord en er worden zelfs kleine extraatjes gedaan die verrassend zijn en dit spreekt zich rond.
De opgenoemde punten dragen allemaal bij aan, niet harder maar fijner werken, kortom een gastvrijere organisatie. Precies het verhaal, dat je graag wilt vertellen.
Met dank aan Igor en Astrid Peusen en het hele team Peusen!
Wil me meer weten, neem gerust contact op met, Edith Muijsers
# Literatuur
· Veranderen in samenspel van Jaap Boonstra
· De Dans der Verandering van Peter Senge
· Deep Democracy de wijsheid van de minderheid Jitske Kramer
· De aandacht verloren van Johann Hari
· Moodmaker van John Hokkeling
· Situationeel Leidinggeven van Dr. Paul Hersey